员工关系管理制度定稿ok (1)

范文1:员工关系管理制度定稿ok (1)

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1.0、目的:

为营造良好的工作氛围,实施以人为本的管理理念,更好的体现企业文化精神,促进员工对企业的向心力和凝聚力,保障企业正常运作发展,特制定本制度。2.0、范围:本制度适用于员工关系的管理过程。3.0、职责:

3.1、人资行政部负责本制度的编制、培训及实施。3.2、执行力小组负责监督执行效果。3.3、各相关部门配合本制度实施。3.4、总经理负责对本制度的批准执行。4.0、工作内容:4.1、员工生日管理

4.1.1、人资行政部负责整理出公司所有员工的生日档案,并制作一份员工生日清单,对新员工在入职时,要求员工提供准确的生日档案。

4.1.2、人资行政部负责代表公司及总经理在员工过生日的当天发送短信祝福过生日的员工,也可将当天过生日的员工名单发给总经理,总经理发短信祝福过生日的员工;

4.1.3、人资行政部每月一次为员工举行集体生日晚会,员工生日晚会上,可以邀请总经理或相关部门主管为员工致词以表示祝贺及感谢之情。

4.1.4、员工生日晚会上,人资行政部为全体生日员工和总经理或相关部门主管领导合影留念,并将相片张贴于宣传栏。4.2、合理化建议的管理

4.2.1、员工合理化建议的提议:公司所有员工可以用《合理建议化书》对公司管理、规章制度、员工生活等方面提出各种改进建议,向员工意见建议箱或总经理信箱内投递。

4.2.2、人资行政部负责每周一早上开启员工意见建议箱,并将信箱内的建议书提交至总经理。4.2.3、总经理负责对员工建议进行批示,并将批示过的员工建议书转交至人资行政部。4.2.4、人资行政部对总经理批示过的建议可以作为会议议题在公司总经办上讨论。4.2.5、经讨论采用的建议,由人资行政部通知原建议人。

4.2.6、经讨论审定认为不宜采纳实施的建议,由人资行政部据实委婉通知原建议人。4.2.7、保留的建议:须经较长时间考虑者,先将保留理由通知原建议人。

4.2.8、经采用的建议,根据其实用价值或建议影响力,给予建议人适当经济或物质奖励,并在公司宣传栏上张榜公布给予表扬。

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4.3、员工申诉管理

4.3.1、员工对上级、公司在管理或对一些事件处理的结果不满的,可以以书面形式向总经理信箱投信。

4.3.2、对于员工投诉的事件,由总经理亲自或安排人资行政部对申诉事件进行调查、核实,并确定处理方案。

4.3.4、人资行政部按处理方案备案并填写《员工申诉处理表》,进行跟进落实改进情况。

4.3.5、跟进结果及时反馈总经理批示意见,以确认处理结果。人资行政部将相关结果存档,并

反馈到申诉人。

4.3.6、对提出申诉的员工,公司采取保护措施,若有打击嘲讽者,一律从严处罚;对要求保密的申诉者,公司将尊重本人意愿给予保密。4.4、员工活动管理

4.4.1、人资行政部应于每季度末进行一次员工满意度调查,调查信息包括员工的生活情况、员工工作情况、员工思想状况等,对出现的问题要及时反馈与处理。4.4.2、人资行政部根据员工调查需求信息组织相关活动,员工活动是发展员工业余生活,提高员工积极性,加强员工生活质量,增强团队凝聚力,加强相互信任与合作,促进公司与员工之间沟通的最好途径。4.4.3、员工活动分为:文艺活动、体育活动、员工座谈、互动式培训、聚餐、旅游、优秀员工评选等。

4.4.4、人资行政部根据公司实际状况,在不影响正常工作的前题下每年中秋、国庆节等时期适时组织开展不同形式的各种相关的员工活动。

4.4.5、员工活动相关经费由人资行政部以书面形式向公司申请。

4.4.6、人资行政部对活动内容、程序、时间、地点、人员及与其他相关部门的联系工作作好统筹安排,确保各项活动的顺利进行;活动过程作好摄影工作,作为企业文化宣传一部份。

4.4.7、人资行政部于每年年终负责制订下年度《员工活动计划表》,并报总经理审批后执行。4.5、员工沟通管理

4.5.1、部门主管至少每两周一次找相关员工进行沟通,及时掌握下属的工作情况及思想动态状况,对工作状态表现不佳的员工进行沟通,做好对下属的辅导及帮助,沟通内容包括下属思想状况及动态,工作情况及下属反映的相关问题及建议。

4.5.2、对于下属反映的问题或建议主管要在三天内给予反馈。主管在与下属沟通后需填写《沟通记录表》作为后续对下属工作状况的跟进。

4.5.3、人资行政部每周至少与一位员工进行沟通,了解员工想法及对公司制度,上级管理方式、方法等相关事项进行沟通,听取广大员工的真实想法,并及时将沟通结果与相关部门进版本状态

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行反馈。并在沟通后填写《沟通记录表》,作为沟通后续对员工工作状况的跟进。

4.5.3、执行力小组负责不定期对《沟通记录表》进行检查。5.0、相关文件与表单

5.1、《优秀员工评选管理制度》

5.2、《员工申诉处理表》

5.3、《员工合理化建议书》5.4、《员工沟通记录表》、《员工活动计划表》

范文2:10 员工关系管理制度

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1 /6 COFCO/HG-SOP-Z10 A/0发布日期

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1目的

1.1为规范中粮粮油工业(黄冈)有限公司的员工关系管理工作,特制定本制度。1.2员工之间、员工与公司之间的关系,是增强团队凝聚力、向心力、战斗力的重要环节。融洽、和谐的员工关系,会在团队中形成互相帮助、协调开展工作的良好氛围,从而不断提高员工满意度,加强员工参与公司管理,提高横向和纵向的沟通效率,促进团队整体工作效率与合作意识的提高,达到使公司能在市场中保持良好竞争优势的最终目的。2范围

公司所有在职员工,包括试用期员工、临时工。3管理内容

3.1员工关系管理做为人力资源管理的一个子项目,在公司里将发挥其独特的管理效用。员工关系管理的内容至少应包括:

a劳动关系管理:劳动合同管理、劳资纠纷管理、满意度调查以及人事异动管理; b员工活动管理:发起组织各种员工活动的管理; c沟通机制的建立:员工访谈、家属沟通、员工申诉; d员工关怀:重大事件时的慰问、节假日时的祝福;

e心理辅导与疏导:在条件允许的前提下,设置专人不定期对员工的心理进行辅导,或开设心理类培训课程,缓解职场压力与家庭矛盾带来的心理隐患。3.2员工关系每期所做的满意度调查,作为各部门改进管理的依据,以后还可作为公司绩效考核的指标之一。4 劳动合同管理

4.1劳动合同是公司与所聘员工确定劳动关系、明确双方权利和义务的协议,凡公司员工都必须按规定签订劳动合同。

4.2所有新进人员必须在入职7天内签订劳动合同。合同期一般员工为一到三年,合同届满续签年限按公司需要和个人意愿而定。

4.3调动人员在办理调动手续时,调出公司负责收回原劳动合同,调入公司负责签订新的劳动合同。

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4.4综合管理部在员工劳动合同期满前1个月,通知员工本人及用人部门领导,由双方协商是否续聘,并将结果及时通知综合管理部。任何一方不同意续签劳动合同的,综合管理部将按照规定提前三十天通知另一方结果,并按规定办理不续签的人事手续;双方同意续签劳动合同的,综合管理部负责在合同到期前与员工签订新的劳动合同。

4.5员工在试用期可以提前3天提出解除劳动合同,非试用期内要求解除劳动合同的应提前30天申请。

4.6双方出现劳动纠纷时,由综合管理部根据劳动合同与员工实际表现,代表公司处理劳动纠纷。5 员工活动的组织与协调

5.1综合管理部联合党工团及其他部门志愿者1-2名,共同组建员工活动小组,负责组织各种活动。如篮球组、羽毛球组等,目的是增强员工之间、部门之间的联系,增进友谊,创建健康向上的工作氛围,引导积极合作的团队精神。5.2活动时间:

小型活动(如员工生日会、篮球赛、乒乓球赛等),每季度一次一项;中型活动(如部门聚餐,团队建设等),每半年一次;大型活动(如年会、员工拓展活动等),每年一次。5.3经费来源: a员工日常违纪罚款; b员工缺勤扣款; c公司工会经费;6 员工内部沟通管理

6.1公司施行“入职指引人”制度,由部门评选出部门的核心骨干人员担任本部门入职指引人。入职指引人的职责主要以下几个方面:

6.1.1帮助本部门新员工熟悉部门运作流程,保持与综合管理部劳动关系专员的沟通,反馈新员工的工作状态和工作表现;

6.1.2主动为新员工解答疑难,帮助新员工处理各类事务;

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6.1.3转正前对新员工做出客观的评价,以此作为新员工的转正依据之一;6.2员工的内部沟通主要分为正式沟通与非正式沟通两大类,正式沟通包括以下几个方面:6.2.1入职前沟通:

为达到“以企业理念凝聚人、以事业机会吸引人、以专业化和职业化要求选拔人”之目的,在招聘选拔面试时须将企业文化、工作职责等进行客观描述。综合管理部招聘专员负责完成对公司拟引进的一般职位的“入职前沟通”。进入公司的新员工由综合管理部招聘专员负责引领新员工认识各部门入职指引人,介绍公司相关的沟通渠道,后勤保障设施等,帮助新员工尽快适应新的工作环境。

6.2.2岗前培训沟通:

对员工上岗前必须掌握的基本内容进行沟通培训,以掌握公司的基本情况、提高对企业文化的理解和认同、全面了解公司管理制度、知晓员工的行为规范、知晓自己本职工作的岗位职责和工作考核标准、掌握本职工作的基本工作方法,从而比较顺利的开展工作,尽快融入公司,度过“磨合适应期”。6.2.3试用期间沟通:

为帮助新员工更加快速的融入公司,度过“磨合适应期”,应尽量给新员工创造一个合适、愉快的工作环境。

由综合管理部、新员工所属直接和间接上级与新员工进行沟通。综合管理部主要负责对管理人员进行试用期间的沟通;管理人员以外的新员工沟通、引导,原则上由其所属上级及综合管理部专员负责。6.2.4沟通频次要求 a综合管理部:

新员工试用第一个月:至少面谈2次(第一周结束时和第一个月结束时);新员工试用第二、三个月(入司后第二、三个月):每月至少面谈或电话沟通1次。

b新员工的入职指引人和所属直接上级:可以参照综合管理部的沟通频次要求进

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行。c除面谈、电话等沟通方式外,综合管理部或用人部门组织座谈会进行沟通。6.2.5转正沟通:

根据新员工试用期的表现,结合《绩效管理制度》进行转正考核,在《转正申请表》上做出客观评价。6.2.5.1沟通时机:

a新员工所属直接上级:进行新员工转正评价时,并且形成部门意见。 b综合管理部:在审核员工转正时,并且形成职能部门意见。6.2.6工作异动沟通

为了使员工明确工作异动的原因和目的、新岗位的工作内容、责任,更顺利的融入到新岗位中去,同时以期达到员工到新岗位后更加愉快、敬业的工作之目的。沟通时机:

a综合管理部:在决定异动后正式通知员工本人前三天内。

b异动员工原部门直接上级:在接到综合管理部的员工异动决定通知后立即进行。 c异动员工新到部门直接上级:在异动员工报到上岗之日,相当于新员工的入职引导和岗前培训沟通。6.2.7离职面谈:

本着善待离职者原则,对于主动离职员工,通过离职面谈了解员工离职的真实原因以便公司改进管理;对于被动离职员工,通过离职面谈提供职业发展建议,不让其带着怨恨走;诚恳的希望离职员工留下联系方式,以便跟踪管理。沟通时机:

第一次:得到员工离职信息时或作出辞退决定时;第二次:员工离职手续办清楚准备离开公司的最后一天。

离职面谈责任人:原则上由综合管理部和员工所属部门负责人分别面谈离职原因分析:离职原因分析每月应定期进行1次,由员工关系专员负责完成,报综合管理部经理和分管领导,以便改进人力资源管理工作。6.3非正式沟通通过以下几种形式:

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6.3.1党工团组织民主沟通会,各部门选派代表参加,畅所欲言,将自己对公司的想法、意见及不满反映给高层领导。

6.3.2为了解管理中存在的问题,每年进行一次员工调查,员工匿名方式填写《员工满意度调查表》,内容包括员工对直接上级的满意度、工作的建议、对其他部门的意见等。综合管理部在调查后的一周内,将调查内容整理成文,逐级报送给公司领导阅示。

6.3.3在公司有重大联欢性活动时,邀请员工家属一起参加,使员工家属了解公司、熟悉公司并支持员工的工作。

6.3.4除正式沟通中的各类面谈外,综合管理部员工关系专员还须不定期对公司员工进行访谈,重点是各部门核心员工、技术骨干的访谈,内容包括员工现阶段工作、生活方面遇到的困难、压力、心理负担。7员工关怀管理

7.1员工关怀管理的目的是增进员工对企业的归属感与认同感,是指企业在员工遭遇重大困难时,对员工给予精神关怀或者物质帮助的一种管理过程。7.2逢重要节假日,如中秋、春节等,综合管理部员工关系组将根据公司情况,给予外派员工以及核心员工适当的慰问与祝福,让员工心有所系。7.3员工生日,由综合管理部发放祝福卡片,举行生日会进行庆祝。

7.4员工个人或家庭遭遇重大困难时,员工关系组和工会除代表公司送达慰问与关怀外,另根据公司领导审批情况,给予不同程度的物质协助。8员工申诉管理

8.1员工申诉管理的主要目的是尽量减少员工因在工作中可能受到的不公正、不恰当的处理而产生的不良情绪,甚至于罢工的情形。

8.2员工申诉的主要范围包括:对工作安排不接受、对考核结果有异议、对上级处理结果不认同、对工作中存在的安全、健康或其他危害方面存在的问题等。8.3申诉程序如下:

员工向直接上级投诉,如直接上级在三日之内仍未解决问题,可越级向部门经理或分管领导投诉,同时也可向综合管理部经理或员工关系专员投诉,综合管理部

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负责在三日内解决投诉问题。

员工对综合管理部的处理结果不满意的,可继续向总经理(综合管理部的主管领导)提请复议,主管领导有责任在一周内重新了解情况并给予处理意见。此复议为申诉处理的最终环节。9附则

9.1本制度解释权归公司综合管理部,如有不明之处,请向综合管理部咨询。9.2本制度自下发之日起试行实施。

范文3:目标管理体系:OKR

一、什么是OKR体系? OKR体系的全称是Objectives & Key Results,即目标与关键成果。所谓OKR,O = Objective 可以理解为企业目标,KR =Key Results 可以理解为关键结果。浓缩在一起就是“为确保达成企业目标的关键结果分解与实施”。 OKR是企业进行目标管理的一个简单有效的系统,能够将目标管理自上而下贯穿到基层。对一个项目来说,设定目标是非常重要的,因为这决定了如何去做,以及能做到何种程度。

OKR 首先是沟通工具:团队中的每个人都要写 OKR,所有这些OKR都会放在一个文档里。任何员工都可以看到每个人在这个季度最重要的目标是什么,团队这个季度的目标是什么。

OKR是努力的方向和目标:OKR代表你到底要去哪里,而不是你要去的地方具体在哪里。

OKR必须可量化(时间&数量)。比如健身时设定锻炼目标,如果只是定义成「我们要努力提高身体素质」,肯定不是一个好的 OKR,因为无法衡量,好的OKR是「今年的跑步时间较去年增加一倍」。

目标必须一致:制定者和执行者目标一致、团队和个人的目标一致。首先,制定公司的OKR;其次,每个团队定自己的 OKR;第三,每个工程师或设计师写各自的OKR。这三步各自独立完成,然后对照协调这三者的OKR。OKR跟个人绩效没有关系,因为OKR 系统的结果和每个人并不直接挂钩。

目标要是有野心的,有一些挑战的,有些让你不舒服的。一般来说,“最佳”的 OKR 分数在0.6-0.7之间,如果某人只拿到1分,那么他 OKR 订的目标显然是野心不够的。但是低分数的人也不应该受到指责,而是应通过看他工作上的数据,帮助他改进下一季度的 OKR 目标。

通过月度会议Review ,时时跟进OKR:在月度会议上需要确定如何去达到目标,是一个帮助达到目标的过程。

通过季度会议Review ,及时调整OKR:互联网的变化非常快,每季度有一个OKR 的 review,调整的原则是目标(Objectives)不变,只允许调整关键成果(Key Results)。

为了更好的理解如何制定OKR体系,我们看个例子:

目标(Objectives):为OKRs组织测评系统建立一个可实施的模型关键成果(Key Results):按时完成介绍OKR的presentation完成一个三个月的OKRs的案例

让管理部门同意并制定一个3个月的测试机制二、OKR与KPI的区别

OKR表示Objectives and Key Results,即目标和关键成果,是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。KPI表示Key Performance Indicators,即关键绩效指标,是一种可量化的、被事先认可的、用来反映组织目标实现程度的重要指标体系,也是企业绩效管理过程中一个实用而且有效的工具,更是绩效管理实现过程中的一个重要内容。KPI的本质是一种管理工具,它主要是从结果上来考察绩效,不关注过程,一切用指标来说话。 OKR 主要的目的是为了更有效率的完成目标任务,并且依据项目进展来考核的一种方法。它的主要流程是这样的一个循环。明确项目目标。

对关键性结果进行可量化的定义,并且明确达成目标的/未完成目标的措施。共同努力达成目标。根据项目进展进行评估。

而对于国内来说,更熟悉的其实是 KPI (Key Performance Indicator),而 KPI 的流程则是这样的。进行人事组织。

确定影响结果的关键性因素,并且确立 KPI 。对关键绩效指标进行检测,并且进行实时监督。对有错误行为的人进行监督,更甚者开除。

通过两者的对比我们能够看到,OKR 主要强调的是对于项目的推进,而 KPI 主要强调的是对人事的高效组织,前者要求的是如何更有效率的完成一个有野心的项目,而后者则强调的是如何保质保量的完成预定目标。OKR相对于KPI而言,不是一个考核工具,而是一个更具有指导性的工具,说白了,是一个PLAN-DO-REVIEW的cycle。他存在的主要目的不是考核某个团队或者员工,而是时刻提醒每一个人当前的任务是什么。每个人都有自己的OKR,每个团队有团队的OKR,无论级别高低,团队大小,都需要制订和服从OKR。这个OKR在每个季度结束之后要做一个评分。评分高低并不直接决定一个员工的晋升和待遇,而更多的是提醒员工,这个季度工作完成的怎么样,未完成的工作为什么没有完成,下一阶段的工作重心是什么。

KPI 理论上是必须严格按照 SMART 标准制订的,是否达到甚至达到比例多少(小于100%还是大于100%)都是要能测量的。但这就导致一个问题,有些事情值得去做,但在做出来一部分之前无法测量因此无法制订目标,这时候就陷入了先有鸡还是先有蛋的问题了。KPI 还有一个更严重的问题,那就是为了完成可测量的目标,有可能实际执行手段与该目标要达到的愿景正好相反。举个例子来说,我们希望用户更喜欢使用我们的产品,因为喜欢无法测量,所以把 PV 写进了 KPI 里面。但在实际执行过程中,我们可以把用户原本在一个页面上就能完成的事情分到几个页面上来完成,结果 PV 达到了 KPI 指定的目标,但用户其实更讨厌我们的产品了。大家如此应付 KPI 是因为 KPI 跟绩效考核挂钩。如果 KPI 达不到那就会影响奖金,所以就算违背公司利益,违背用户利益,也要把自己的 KPI 完成了,把部门的 KPI 完成了。 KPI存在的缺陷:

没有人对最终结果负责,每个人只对自己的过程负责。人的主观能动性被压抑。

结果高度依赖机器和管理者的指令。

OKR 解决了 KPI 的这些缺陷。首先它和绩效考核分离,把绩效考核交给 peer review(相当于中国公司的360度评价)来做。然后它强调 Key Result 必须服从 Objective,所以如果你在 Objective 上写了要让用户喜欢我们的产品,但你实际执行 Key Result 的手段违反了这一点的话,谁都能看得出来。既然 Key Result 只是用来服务于 Objective 的,那就没必要像 KPI 那样一早制订好然后强制执行了。你可以在做的过程中随意更改 Key Result,只要它们还是服务于原本的 Objective 就行。

OKR 最重要的作用就是帮助你「stay focus」,「stay focus」又能帮助你「make impact」。总的来说,绩效考核的核心都是 impact(Google的impact文化。衡量的是员工为Google做出了多大的impact,而不是员工是不是很努力地干了很多活,也不是员工是不是听老板的话完成了老板布置的任务。),而测量的手段都是 peer review。其实在没有 OKR 的情况下,这套绩效考核机制还是完全能操作的,但参与者就可以因为缺乏引导而没办法实现他们能实现的最大 impact。OKR 就是让你在每个季度开始之前想一想,有哪些事情从 impact 的角度来说是值得做的,有哪些事情是你想做的,然后取个交集,再列举若干有一定概率(通常建议是2/3)能达成目标的手段。除了 make impact,OKR 还能用来引导你 stay focus 在别的事情上。

如果要说 OKR 和 KPI 的区别,区别就在于 KPI 只能让驴使劲走,而 OKR 用于保证驴头朝正确的方向。有些驴拼命想往前走,不希望落后于别人,这时候 OKR 用于帮助驴少走曲线。有些驴本来就不想走,这时候就需要 KPI 充当鞭子了。一家公司能不能用 OKR,首先要看有没有正确的驴。

OKR考核:“我要做的事”,KPI考核:“要我做的事”,理解不同,但二者都强调有目标,同时也需要有执行力。OKR的思路是先制定目标,然后明确目标的结果,再对结果进行量化,最后考核完成情况。KPI 的思路也是先确定组织目标,然后对组织目标进行分解直到个人目标,然后对个人目标进行量化。 OKR 和 KPI 两者谁都无法真正的替代对方,因此谁取代谁并不重要,找到适合的绩效评估方法,这才是重要的事情。比如说对于销售来讲,它更在意的是如何保持持续稳定的收入,因此就需要的是更硬性的标准来约束销售人员能够完成任务,所以其需要的是 KPI 而不是 OKR 。而对于营销团队来讲,他们最需要的是如何将影响最大化,而过于刻板的 KPI 就限制了营销团队的灵活性,因此其更适合的是 OKR ,而不是 KPI 。三、如何实施OKR?基本的要求:

最多5个O,每个O最多4个KRs。

百分之六十的O最初来源于底层。下面的人的声音应该被听到,这样大家工作会更有动力。

所有人都必须协同,不能出现任何命令形式。一页写完最好,两页是最大限值了。

OKRs并不是绩效评估的工具。对个人来说,它起到很好的回顾作用。能快速明了地让自己看到我做了什么,成绩是怎么样。

分数0.6-0.7是不错的表现,因此0.6-0.7将是你的目标。如果分数低于0.4,你就该思考,那个项目究竟是不是应该继续进行下去。要注意,0.4以下并不意味着失败,而是明确什么东西不重要及发现问题的方式。分数永远不是最重要的,除了是作为一个直接的引导作用。OKR不是绩效考核的武器!每个季度末对关键结果进行考核,完成60-70%就算好,如果100%完成,说明你的目标设定过于简单。

只有在KRs仍然很重要的情况下,才持续为它而努力。

有个联合会组织来保证每个人都向同样的目标行进。(事实上OKRs实施过程中,你能够获得大家的认可和帮助,这是很有趣的事情)基本的流程:

1、设定目标。(从战略开始确定年度目标,季度目标)目标务必是具体的、可衡量的,例如不能说笼统地说“我想让我的网站更好”,而是要提出诸如“让网站速度加快30%”或者“融入度提升15%”之类的具体目标;不能说“使gmail达到成功”而是“在9月上线gmail并在11月有100万用户”。

目标要是有野心的,有一些挑战的,有些让你不舒服的。一般来说,1为总分的评分,达到0.6-0.7是较好的了,这样你才会不断为你的目标而奋斗,而不会出现期限不到就完成目标的情况。员工通常每季度会制定4到6个目标,目标太多也会令人焦头烂额。

目标必须达成共识,目标必须是在管理者与员工直接充分沟通后的共识。没有达成共识的目标不能算作目标,目标的设定以达成共识为终点。实施的关键流程:从上至下,目标的设立顺序应该是公司到部门到组到个人。个人自己想做什么,和管理者想他做什么一般来说是不会完全相同的。那他可以通过先查阅上层的目标,在自己想做的事情范围内找到能对公司目标有利的部分,将他拿出来和自己的管理者进行讨论,做权衡取舍。某种情况下,很有可能这个自己想做的东西,会变成公司今后改变的发展方向。2、明确每个目标的KRs(从季度目标到“关键结果”的分解)所谓的KR就是为了完成这个目标我们必须做什么? KR是必须具备以下特点的行动:

必须是能直接实现目标的;必须具有进取心、敢创新的可以不是常规的;必须是以产出或者结果为基础的、可衡量的,设定评分标准;不能太多,一般每个目标的KR不超过4个;必须是和时间相联系的。

目标既要有年度KRs,也有季度KRs:年度KRs统领全年,但并非固定不变,而是可以及时调整,调整要经过批准;季度KRs则是一旦确定就不能改变的。在这里要切记可以调整的是KRs,而不是目标。目标不能调整,措施和方法(KRs)可以不断完善。同样KRs的设定也必须是管理者与员工直接充分沟通后的共识。3、推进执行(从关键结果到“行动计划“)

当有了关键结果(期望的结果)后,就要围绕这个具体的目标来分解任务了。所以,每项关键结果就会派生出一系列的任务,交给不同的同事负责。关键结果负责人就成了名符其实的项目经理,来组织协调大伙。因此,关键结果的项目经理应当是团队非常重要的成员,他们能够调度和影响企业资源,如果他还不具备这个能力,就把这个权力给他。至少,项目经理和企业决策者之间应当保持绝对通畅的沟通。

3、定期回顾。

每个季度做回顾。到了季度末,员工需要给自己的KRs的完成情况和完成质量打分这个打分过程只需花费几分钟时间,分数的范围在0到1分之间,而最理想的得分是在0.6到0.7之间。如果达到1分,说明目标定得太低;如果低于0.4分,则说明可能存在问题。

每个员工在每个季度初需要确定自己本季度的 OKR,在一个季度结束后需要根据自己这个季度的工作完成情况给 OKR 打分。每半年公司会进行一次 Performance Review,主要是 review 员工过去半年的绩效,并根据

Performance Review 的结果变更 Job Ladder(业务职级)和薪酬。值得一提的是,所有的个人Performance Review 的成就内容及级别都是全公司共享公开的。这个对于很多公司来说是不可想象的,因为一方面可以做到更为公平和透明,另一方面也给每位同事提供了更好学习和成长自己的样本,激励大家在产品研发中更高质量的挑战和要求自己。执行的关键:

每个季度和年度都有OKRs,并保持这样一个节奏的。每个季度都打分。年度的OKRs不是一下就敲定了的。比如你在12月设了下季度和年度的OKRs,往后集中精力在实施季度OKRs上,毕竟这是眼前的目标。而过了一段时间,你可以验证年度OKRs是不是正确的,并不断修订它。年度的OKRs是指导性的,并不是约束。

可量化的。O和KR的不同:O要是有挑战性的,如果是板上钉钉的事情就是不够的;KRs能很好的支持O的完成,是要明显可量化的,便于评分的个人、组、公司层面上均有,个人、组、公司OKRs的不同:个人OKRs是你个人展现你将会做什么;组的OKRs不是个人打包,是组优先做的事情;公司OKRs是高层对整个公司的展望最后总结下OKR的好处有哪些?规范思维,核心目标突出;沟通更精准,让每个人都很清楚什么对他们是最重要的;建立测量过程的指标,时刻了解我们距离目标还有多远;使组织的努力更聚焦。